Firma może mieć świetnych specjalistów, doświadczonych menedżerów i dobrze działające procesy, a mimo to w pewnym momencie pojawia się potrzeba rozwoju konkretnych kompetencji. Nowy model sprzedaży, zmiana struktury zespołu, awans pracowników na stanowiska kierownicze czy wdrożenie nowych narzędzi mogą sprawić, że dotychczasowe sposoby pracy przestają wystarczać.
W takiej sytuacji łatwo przejść od razu do wyboru szkolenia. Problem w tym, że sam tytuł programu niewiele mówi o tym, czy rzeczywiście odpowie on na potrzeby organizacji. Znacznie ważniejsze jest ustalenie, co firma chce zmienić i jakie zachowania pracowników mają wyglądać inaczej po zakończeniu programu.
Od problemu biznesowego do programu rozwojowego
Dobrym początkiem nie jest katalog szkoleń, lecz rozmowa o tym, co obecnie nie działa tak, jak powinno.
Jeżeli handlowcy osiągają niższe wyniki, przyczyną może być brak umiejętności prowadzenia negocjacji, ale równie dobrze problem może tkwić w procesie sprzedażowym, jakości leadów albo sposobie zarządzania zespołem. Jeżeli menedżerowie nie delegują zadań, niekoniecznie oznacza to brak wiedzy o delegowaniu. Być może nie mają jasno określonych odpowiedzialności albo obawiają się utraty kontroli nad projektem.
Szkolenie ma największą wartość wtedy, gdy odpowiada na rzeczywistą przyczynę problemu, a nie tylko na jego najbardziej widoczny objaw.
Dlatego przed wyborem programu warto odpowiedzieć na trzy pytania:
- Co obecnie stanowi problem?
- Jakie kompetencje mogą pomóc go rozwiązać?
- Jak powinna wyglądać praca uczestników po zakończeniu szkolenia?
Dopiero z takiej diagnozy można przejść do projektowania programu.
Program powinien odpowiadać na realia konkretnej organizacji
Im lepiej program uwzględnia sposób funkcjonowania firmy, tym łatwiej przełożyć zdobytą wiedzę na codzienną pracę. Przykłady wykorzystywane podczas zajęć mogą odnosić się do rzeczywistych sytuacji, z którymi mierzą się uczestnicy, a ćwiczenia można oprzeć na procesach i wyzwaniach charakterystycznych dla danej organizacji.
Dlatego przy wyborze partnera szkoleniowego warto zwrócić uwagę nie tylko na katalog dostępnych tematów, ale również na możliwość dopasowania programu do konkretnego zespołu. Takie podejście wykorzystuje Certes, przygotowując szkolenia biznesowe dla firm odpowiadające m.in. na potrzeby związane z zarządzaniem, sprzedażą, komunikacją czy rozwojem kompetencji pracowników.
Punktem wyjścia nie musi więc być gotowy tytuł szkolenia. Firma może najpierw określić problem, który chce rozwiązać, a dopiero później ustalić zakres tematyczny, grupę uczestników oraz sposób prowadzenia zajęć.
Ta sama nazwa szkolenia może oznaczać zupełnie różne potrzeby
Weźmy szkolenie z zarządzania zespołem.
Dla nowo awansowanego kierownika najważniejsze mogą być podstawy delegowania, prowadzenia rozmów z pracownikami i egzekwowania ustaleń. Doświadczony menedżer może natomiast potrzebować narzędzi do zarządzania zmianą, rozwiązywania konfliktów albo rozwijania samodzielności swoich pracowników.
Podobnie jest ze sprzedażą. Jeden zespół może mieć problem z kwalifikowaniem szans sprzedażowych, inny z negocjacjami, a jeszcze inny z utrzymywaniem relacji z klientami.
Dlatego wybierając program, warto patrzeć nie tylko na jego nazwę, lecz przede wszystkim na poziom uczestników, ich doświadczenie i sytuacje, w których będą wykorzystywać nowe kompetencje.
Kto naprawdę powinien uczestniczyć?
Nie zawsze odpowiedzią jest cały dział.
Jeżeli problem dotyczy sposobu zarządzania, udział wszystkich pracowników może nie przynieść oczekiwanego efektu. Jeżeli natomiast firma chce ujednolicić standard obsługi klienta, szersza grupa może być uzasadniona.
Warto więc ustalić, czy szkolenie jest potrzebne:
- całemu zespołowi;
- określonej grupie stanowisk;
- nowym pracownikom;
- osobom awansowanym na stanowiska menedżerskie;
- doświadczonym specjalistom;
- wybranym pracownikom, u których zdiagnozowano konkretną lukę kompetencyjną.
Dobór uczestników wpływa później również na poziom ćwiczeń, przykłady i tempo pracy.
Wiedza to dopiero początek
Można przeprowadzić bardzo dobre szkolenie, po którym uczestnicy wychodzą z dużą ilością nowych informacji. Nie oznacza to jeszcze, że zmieni się ich sposób pracy.
Jeżeli celem jest rozwój konkretnej umiejętności, sama część teoretyczna może być niewystarczająca. Pracownik powinien mieć okazję wykorzystać nowe podejście w praktyce.
W przypadku sprzedaży mogą to być symulacje rozmów z klientem. Przy szkoleniu menedżerskim – ćwiczenia związane z delegowaniem, udzielaniem informacji zwrotnej czy prowadzeniem trudnej rozmowy. Przy pracy zespołowej – analiza sytuacji, które rzeczywiście występują w danej organizacji.
Im bliżej codziennych obowiązków uczestników znajduje się program, tym łatwiej później wykorzystać jego rezultaty.
Czy szkolenie powinno być jednorazowym wydarzeniem?
Nie zawsze.
Jeżeli firma chce przekazać wiedzę dotyczącą konkretnego narzędzia lub procesu, pojedyncze spotkanie może być wystarczające. Inaczej wygląda sytuacja, gdy celem jest zmiana nawyków albo rozwój złożonych kompetencji.
Wtedy warto rozważyć program rozłożony w czasie. Pierwszy etap może koncentrować się na nowych metodach pracy, następnie uczestnicy mogą wykorzystać je w praktyce, a kolejne spotkanie służyć omówieniu doświadczeń i trudności.
Takie podejście pozwala również reagować na problemy, które pojawiają się dopiero podczas wdrażania nowych sposobów działania.
Jak ustalić, czego właściwie trzeba nauczyć zespół?
Pomocne może być przeanalizowanie kilku rzeczywistych sytuacji z pracy.
Zamiast pytać pracowników wyłącznie o to, jakich szkoleń chcieliby uczestniczyć, można sprawdzić, z czym najczęściej mają trudności. Warto porozmawiać z menedżerami, przeanalizować wyniki zespołów, przyjrzeć się błędom w procesach lub zebrać informacje od osób współpracujących z danym działem.
Przykładowo, jeśli problemem są trudne rozmowy z klientami, warto ustalić, na którym etapie pojawia się największa trudność. Czy pracownicy nie potrafią rozpoznać potrzeb klienta? Czy mają problem z prezentacją wartości? A może nie radzą sobie z obiekcjami?
Każda z tych odpowiedzi prowadzi do innego programu rozwojowego.
Nie każda luka kompetencyjna wymaga szkolenia
To ważne rozróżnienie.
Jeżeli pracownik nie osiąga oczekiwanych wyników, nie zawsze oznacza to, że potrzebuje dodatkowej wiedzy. Przyczyną może być niejasny proces, niewłaściwie skonstruowany system celów, brak odpowiednich narzędzi albo zbyt duża liczba obowiązków.
Szkolenie może być skutecznym rozwiązaniem tylko wtedy, gdy rzeczywiście istnieje kompetencyjna przyczyna problemu.
Dobra diagnoza potrzeb szkoleniowych powinna więc prowadzić również do wniosku, że w niektórych przypadkach szkolenie nie jest właściwą odpowiedzią.
To pozwala uniknąć inwestowania w program, który nie rozwiąże rzeczywistego problemu organizacji.
Jak przełożyć cel firmy na cel szkolenia?
Cel biznesowy i cel szkoleniowy nie są tym samym.
Firma może chcieć zwiększyć sprzedaż, skrócić czas realizacji projektów albo poprawić retencję klientów. Szkolenie nie powinno obiecywać automatycznego osiągnięcia takiego wyniku.
Może natomiast rozwijać kompetencje, które wspierają jego realizację.
Przykładowo:
Cel biznesowy: poprawa jakości obsługi klientów.
Cel rozwojowy: rozwój umiejętności prowadzenia rozmów i rozwiązywania sytuacji problemowych.
Cel biznesowy: większa samodzielność zespołów.
Cel rozwojowy: rozwój delegowania, ustalania odpowiedzialności i monitorowania realizacji zadań.
Cel biznesowy: zwiększenie skuteczności sprzedaży.
Cel rozwojowy: doskonalenie kwalifikowania potrzeb, prezentowania wartości i prowadzenia negocjacji.
Takie rozdzielenie pomaga określić, czego faktycznie powinno dotyczyć szkolenie.
Co powinno wydarzyć się po szkoleniu?
Już na etapie planowania warto ustalić, co uczestnicy mają zrobić z nową wiedzą.
Może to być wdrożenie określonego narzędzia, zmiana sposobu prowadzenia spotkań, wykorzystanie nowej metody podczas rozmów z klientami albo przeprowadzenie konkretnych działań przez menedżerów.
W przypadku bardziej rozbudowanych programów warto zaplanować również działania po szkoleniu. Mogą obejmować pracę na rzeczywistych przypadkach, konsultacje, kolejne sesje lub analizę doświadczeń uczestników.
Dzięki temu szkolenie nie kończy się w momencie zamknięcia sali szkoleniowej.
Jak sprawdzić efekt?
Ocena programu nie powinna ograniczać się do pytania, czy uczestnicy byli zadowoleni.
Satysfakcja jest ważna, ale nie odpowiada na pytanie, czy zmieniło się zachowanie pracowników.
W zależności od celu można obserwować na przykład:
- wykorzystanie nowych narzędzi;
- zmianę sposobu prowadzenia rozmów;
- jakość delegowania zadań;
- sposób udzielania informacji zwrotnej;
- realizację określonych standardów;
- wyniki wybranego procesu.
Nie zawsze da się przypisać każdą zmianę wyłącznie szkoleniu. Warto jednak wcześniej określić, po czym firma rozpozna, że program przyniósł oczekiwany efekt.
Kiedy warto wybrać program szyty na miarę?
Im bardziej specyficzny jest problem organizacji, tym większe znaczenie może mieć indywidualne dopasowanie programu.
Gotowy program może dobrze sprawdzić się przy potrzebie rozwinięcia podstawowej kompetencji. Jeżeli jednak szkolenie ma dotyczyć konkretnego procesu, grupy klientów, modelu sprzedaży czy sposobu zarządzania funkcjonującego w danej firmie, warto zadbać o odniesienie programu do rzeczywistych warunków pracy.
Certes może w takim przypadku pomóc przełożyć potrzeby organizacji na zakres tematyczny, sposób prowadzenia zajęć i formę programu rozwojowego.
Dzięki temu uczestnicy nie pracują wyłącznie na abstrakcyjnych przykładach, lecz mogą odnosić omawiane zagadnienia do własnych doświadczeń.
Dobre szkolenie zaczyna się przed pierwszym dniem zajęć
Najważniejsza część programu rozwojowego często odbywa się jeszcze przed wejściem uczestników na salę szkoleniową.
To wtedy trzeba określić problem, grupę uczestników, oczekiwaną zmianę i sposób jej późniejszej oceny. Dopiero na tej podstawie można dobrać temat, zakres, metody pracy oraz odpowiednią formę realizacji.
Dzięki takiemu podejściu szkolenie przestaje być oderwanym od rzeczywistości wydarzeniem organizowanym raz na jakiś czas. Staje się narzędziem, które ma wspierać konkretny kierunek rozwoju firmy.
Właśnie dlatego przy wyborze programu warto zacząć nie od pytania „jakie szkolenie chcemy kupić?”, lecz od znacznie ważniejszego: „jaką zmianę chcemy zobaczyć w naszym zespole?”. To odpowiedź na to pytanie powinna wyznaczyć dalszy kierunek.
